Csia_medarbejdere_700x500_7Jens Brinksten, CEO for KMD Polen, skrev for en god måneds tid siden en artikkel i den danske utgave av Computerworld under overskriften: ’Der er for meget sjuskeri med sourcing – gør nu forarbejdet ordentligt.’ I artikkelen gjør Jens Brinksten rede for en rekke kritiske overveielser, som han mener, mange virksomheter ofte forsømmer å gjøre, før de kaster seg ut i sourcing.

Det er en utmerket artikkel, men i motsetning til Jens Brinksten opplever jeg faktisk, at virksomhetene HAR gjort seg en masse tanker og overveielser om, hva de vil oppnå med sourcing – på akkurat samme måte, som KMD har gjort sig en rekke betraktninger, som har ledet frem til, at den riktige løsning for KMD har vært å etablere seg selv i Polen i stedet for at source.
På den ene side må man tenke gjennom, hva man får ut av å gjøre tingene selv. På den annen side må man overveie, hva man mister ved å gjøre tingene selv.

Kontroll og sikkerhet

Bak en beslutning om å gjøre tingene selv ligger i mange tilfelle en rekke hensyn som bunner i virksomhetens behov for kontroll og sikkerhet. Et eksempel: Hvis jeg var i gang med å videreutvikle ett av mine produkter, hvor programvaren benyttet fremtidig skal baseres på en helt ny it-teknologi med potensiale til å flytte markedsandeler i stor stil, ville jeg da legge utviklingen av produktet ut av huset? Eller ville jeg foretrekke å bevare kontrollen innomhus og benytte interne medarbeidere? Kanskje er det vesentlige roller, som it-arkitekten, jeg ønsker å beholde innom egne vegger, mens andre roller godt kan finnes utenfor eget hus?

Der kan være tilfelle, hvor virksomheten lovmessig eller kontraktuelt begrenses i sine muligheter for å anvende underleverandører, fx på oppgaver overfor bestemte kunder eller innenfor bestemte bransjer som forsvar eller medisinal industri. Her finnes garanteret eksempler på, at virksomheten opererer innenfor en rekke godkjennelser som gjør det for omstendelig å få en underleverandør med inn under en bestemt godkjenning, sertifisering eller lignende.

Det er altså mange tilfeller, så kritiske for virksomheten, at forretningscaset naturlig best utføres innomhus. Innomhus behøver likevel ikke være ensbetydende med ’her i landet’ – men at man, som KMD, kan velge å etablere egen organisasjon i utlandet og få fordeler av eksempelvis en lavere pris på lønskostneder, og beholder sikkerheten og kontrollen i å gjøre tingene selv.

Synergi og kompetanser

Hva mister man ved å gjøre tingene selv i stedet for å outsource? Man mister synergi og (fleksibel og omkostningseffektiv adgang til) kompetanser.

Har kanskje virksomheten behov for ekstra ressurser eller en spisskompetanse i en begrenset periode av utviklingsprojektet? Har man for mange oppgaver til én person, men for få til to? Gjør virksomheten tingene selv, skal man betale for redundans i form av overkapasitet, og man dekker selv hele utgiften. Ved å outsource kan man dele utgiftene med andre og samtidig dra fordeler som skalering og fleksibilitet. Via sourcingpartneren kan virksomheten kjøpe presis de fem timer med rådgivning om en database, som den har bruk for. Har virksomheten bruk for en bestemt prosess, så kan nok sourcingpartneren levere det som en service, i stedet for at man selv skal eie prosessen. Den slags muligheter mister man ved å gjøre tingene selv.

Er man som virksomhedseier eller -leder med planer om, at forretningen skal vokse, er det ikke kun på medarbeidersiden, man skal ha kapasitet og fleksibilitet. Også de fysiske rammer skal kunne rumme veksten: kontorlokaler, kantine, it-utstyr og -infrastruktur… Det samme gjør seg gjeldende, men med motsatt fortegn, hvis det er nedgangstider: da bærer virksomheten selv alle juridiske og økonomiske bindinger.

Jeg er enig med Jens Brinksten i, at det er uhyre viktig å gjøre seg de rette overveielser, når man beslutter, om man skal outsource eller ei. Men jeg opplever altså ikke, at disse overveielser blir forsømt eller oversett, og at det skulle lede frem til feil beslutninger om outsourcing eller det motsatte.

For KMD har det vært en riktig beslutning å etablere seg i Polen, på tross av at de skal oppbygge kompetanser i å drive virksomhet i Polen. Kompetanser som – så vidt jeg kan se – ikke har noe med KMD’s kjerneforretning å gjøre, som er å utvikle it-løsninger. Det kunne være interessant å få høre om overveielsene bak.

Carsten Hansen
About Carsten Hansen

CEO, Conscensia, cha@conscensia.com